导读:咱们采购制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机、最重要的是思考实践的使用价值不论采购任何商品,首要咱们都会思考它的实践使用价值任何人不会买大羊拉小磨、这是对资本的糟蹋也是对商品认识的缺乏然后被同行业的人论为笑柄 相同采购制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机及其配套设备道理一样假如你买的制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机与后续的有关设备不配套、就会呈现运送过多、制砂机破碎跟不上、或许物料过少制砂机处于类似于空转的作用
咱们采购制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机、最重要的是思考实践的使用价值
不论采购任何商品,首要咱们都会思考它的实践使用价值
任何人不会买大羊拉小磨、这是对资本的糟蹋也是对商品认识的缺乏然后被同行业的人论为笑柄
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相同采购制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机及其配套设备道理一样
假如你买的制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机与后续的有关设备不配套、就会呈现运送过多、制砂机破碎跟不上、或许物料过少制砂机处于类似于空转的作用、所以关于制砂机的重要性和有关配套设备的使用、是整套砂石线的关键、不但白白糟蹋了电耗、能耗、工人工资、是出资者的失利.
所以采购一台合理高效、高产的制砂机才是李道、百强机械专业制作制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机不但技能老练、并且配套的设备类型齐满是您采购制砂机、鹅卵石制砂机、制砂机最理想的厂家
百强机械和您携手共创辉煌明日
在矿山机械行业制砂设备就是砂石实现价值的一个重要设备
在矿山机械行业制砂是主要的项目之一，那么制砂设备便是砂石完成价值的一个重要设备，无论是再好的东西都会具有它自己的生命周期，制砂机从规划之初到销售商场再到使用停止，必定要通过一段时刻，而这段时刻便是我们所说的产品生命周期
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关于矿山机械产品制砂机，破碎机来说，由于现在的出产理念更新较快，技术力量正在快速提高，近几年来，产品更新换代速度明显增加，使的许多设备在还没来得及真实运用之前就被迫退出了商场
这是值得我们每一个制砂机厂家深思
多年来百强机械一向致力于制砂机的研制和出产，得到了许多名贵的经验，我们也会在在原有基础上对小功能不间的不断立异，才能够铢积寸累，使得整个出产线呈现出良好的态势，并终究累积到质的腾跃，并终究能够完成对整个行业出产能力的贡献
而能做到这的最基本条件便是要求广大砂石设备制作与出产企业务必要投入精力进行规划的立异
《管理的实践》（下）彼得
《管理的实践》，这是一部教科书级的管理学著作，全书共分六个部分：第一是概论，第二是管理企业，第三是管理管理者，第四是管理的结构，第五是管理员工和工作，第六是管理者意味着什么。简而言之，德鲁克在本书中就管理者的职责，给我们阐述了三个方面的内容：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。接下来我们分别介绍。
德鲁克（吃货朋友们请注意了，是德鲁克，不是德克士。）先生在概论中讲了三个方面的内容：管理层的角色、管理层的职责、管理层面临的挑战。
第一，管理者在企业中扮演一个什么样的角色？是敲骨吸髓的资本家吗？是手持皮鞭的监工吗？是养尊处优的大老爷吗？是香车宝马的阔少吗？是颐指气使的大领导吗？是脑满肠肥的暴发户吗？非也！
第二，管理者的工作职责又有哪些呢？总的来讲，管理层的主要职责就是让组织“创造经济绩效”，而为了让企业能够创造经济绩效，管理层必须做以下三方面的工作：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。在后面的正文部分会展开篇章重点加以分析说明，故而此处不多赘述。
第三，管理者面临哪些挑战呢？此书成书于上世纪50年代，距今将近70年。而当时的工业企业生产自动化进程如火如荼，取得长足发展，甚至出现“无人工厂”。于是有预言家就提出：管理层将会消失。因此认为管理者面临最大的挑战就是“自动化进程（自动化进程发展到一定情况下，企业将不需要管理者，所有的管理者将面临失业”），现在看来这个论断甚是幼稚。但是，同样幼稚的论断，换了一个版本之后，就再次显得活灵活现、言之凿凿、势之必然、铁证如山。比如，AI时代的到来，不只是管理者将要失业，生产者将要失业，服务者将要失业，整个人类都将失业，人类彻底退化成为一个“无用阶级”，就此灭绝。当然，前几年对于大数据、互联网的吹捧，走的也是这个路子。人类就是这样，总要编几个恐怖故事来吓吓自己，娱乐别人。德鲁克认为这种担忧纯属杞人忧天，即是自动化、大数据、人工智能时代的到来，也不会取代人的作用，也不会取代管理的作用。相反，需要原来大量从事体力劳动的人转而从事脑力劳动，也就是成为管理者。不同的是，需要全面升华管理者的整体综合素质，让每一位管理者成为有责任、有能力、有愿景、有热情的“四有新管理者”，不然就不足以应付未来市场和社会对管理者的要求。
回过头来我们说，现在的企业里面，如果有一位管理者没责任感、没能力、没愿景、没热情，根本就不配成为管理者，不配成为一名普通员工（如果有“员工”这个概念的话）。不必有自动化、大数据、人工智能，也会被人类社会所淘汰。
另外，不说企业，就说社会上的普通公民，如果没责任、没能力、没愿景、没热情，也就是一个废物。所以，如果说管理者因此而面临挑战的话，毋宁说是“人类面临”此挑战。
首先，由于管理是一种实践，而非理论。所以，没有人可以为管理者加冕。既不能由高僧来灌顶，也不能由政府部门册封，更不能由什么学术机构认证，更别提那些自娱自乐的“自封”了。按照禅宗的话来讲：管理工作是用来做的，如果你准备坐下来说，一开口就错了。
其次，管理者具备整合性和创造性，所以管理者是企业的无价之宝。原来我们讲：“科学技术是第一生产力”，实则不然，只有良好的管理才能产生高经济效益，只有良好的管理才是最终生产力。
最后，管理者需要综合考量企业的长期效益和短期效益，综合考量企业的社会效益和经济效益，综合考量企业的有形资产获得和无形资产获得（比如品牌价值）。管理者不仅要立足于企业的现在，更要立足于企业的未来。
首先，本书通过讲述美国西尔斯公司的发展历程，让我们知道“创新”对于一家企业的发展的重要作用。西尔斯公司的创新，是全方位的、全过程的、立体的、有创造性的、由微创新组成的整体创新模式。我们一般理解创新的时候，更多的会认为与研发相关，而西尔斯公司把自己的创新深化进了供货渠道、邮购目录、卖主负责、流通渠道、架构组织等各个领域，使西尔斯公司实现“持续创新”，给公司的发展带来巨大的裨益。
其次，本书给企业一个定义。第一，企业是人造的，任何伟大的企业都是由人来运作成功的，不可舍本逐末；第二，利润是虚幻的，如果“利润”实有，企业就会不择手段的追求更高利润。而实际上，“利润”的真实名称是“应对未知风险的最低准备金”；第三，企业的功能就是营销和创新。没有营销，企业价值和社会价值就无法产生转化，就无法体现企业价值。企业的存在有一个前提：发展。为了实现发展，企业必须时刻进行创新。所以销售工作并不丢人，相反，销售工作是一份十分体面的工作。不仅如此，企业必须实现立体全方位全过程创新，还要实现全员营销，至少在营销意识方面，必须做到全员。那么企业是干什么的？企业就是利用一切资源，用于创造财富。
再次，我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？我们的事业将是什么？第一，我们的顾客决定了我们的事业是什么，而非企业主的主观想象；第二，需要定位谁是我们的顾客；第三，顾客认为我们提供的什么才是价值；第四，决定我们的事业将是什么，有四个方面的因素：a,市场潜力、b,市场变化、c,市场需求变化、d,潜在需求变化。
第四，企业的目标是什么？任何一家企业的目标都是复合目标，在这些复合目标中都必然包含以下八个方面：市场定位、 创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和员工态度、社会责任。也就是说，管理者在做任何决策的时候，都要考虑到这八个方面的维度，不能孤军深入。
最后，生产的原则。企业一共有三种生产原则：第一是单品生产，第二是规模生产，第三是流程生产。单品生产几乎不需要任何协作，也不需要任何归属感和凝聚力，典型的例子就是艺术品的产生（书法、绘画、乐曲、策划案、3D打印等等），虽然这种生产的效率最低，但是只要有足够的订单，就能保障生产的延续和发展；规模生产有两类：规模生产零部件、规模生产成品。不论属于哪一种规模生产都需要一个组织，都需要领导者具备足够的组织能力；流程生产就是把“单品生产”或者“规模生产”流程化，进而实现高效率运作（比如，中医教学就是典型的单品生产，而现在的中医学院，就是单品生产的流程化）。
包括：福特公司、目标管理、必须管理、组织精神、首席执行官、培养管理者等六个方面。
融入企业，管理层本身就是企业的一部分，而且是至为关键的一部分，任何人为的切割或者忽略，都将受到规律的惩罚；
建立结构，福特二世由于高效快速建立自己的组织结构，而实现了企业的迅速扭亏为盈，成为一个生动的例子，激励着无数的后来者；
组织精神，管理者或者企业家必须给企业赋予企业精神，也就是我们现在所说的“公司理念”或者“企业文化”，或者“愿景”，才能引导组织成员和企业走向光明的未来；
健全的结构性原则，很多情况下一个企业的结构性原则不是要回答“我们要做什么？”而是要回答“我们不能做什么？”;不是我们要回答“现在做什么？而是要回答“将来做什么？”。所以必须让管理者团队具备结构性，有计划的培养未来的管理者。
管理决定存亡，老福特的独裁统治给福特公司带来了灭顶之灾，福特二世的拨乱反正给福特公司带来了第二春，充分证明：管理决定存亡。
三个石匠的故事告诉我们，第一个石匠根本难以成为一名合格的员工，第二个石匠很容易把企业的目标带偏，第三个石匠才是企业真正的管理者。企业应该尽快把自己团队中的“第一个石匠”清理出去，应该积极限制“第二个石匠”的任意发展，应该为“第三个石匠”创造一切发展和上升的通道。
一个好的管理制度不一定可以产生良好的经济绩效，但是一个坏的制度下，不论管理者如何高明都很难产生良好的经济绩效。
企业管理者在制定任何目标的时候，必须兼顾“短期与长期”、“有形与无形”两个方面的综合影响，任何偏向都可能导致企业蒙受不可承受的损失。德鲁克先生在此举出两个例子：一个是化学家研发长期项目，因错失年终奖愤而出走，给企业带来巨大损失；另一个是工程师带新人，扮演培训师功勋卓著却一生没有得到任何升迁和奖赏，退休后公司不得不安排三个人来填补培训师岗位，却依然没有工程师做的优秀，管理者醒悟之后给工程师补发高额退休金的故事。
压力和控制，是最愚蠢和粗暴的管理方式。“有压力就会有动力”简直就是无中生有，现在作为互联网的时代，控制基本不可能，施加压力又必将适得其反，故而，压力和控制是最愚蠢和粗暴的管理方式，是管理者无能的基本表现。
全员参与，为了贯彻企业的目标，为了整合所有人的积极性，所以在制定企业目标的时候尽量让所有的管理者参与进来，充分理解企业的意图。企业管理者应该自下而上，由收入到贡献、由贡献到利润、由利润到营业额、由单人营业额到团队营业额、由团队营业额到全公司营业额来制定企业的目标，再综合目标管理的八个维度，必能万众一心，心想事成。
给上司的一封信。季度末或者年末，或者其他时间节点，号召公司所有人给自己的上司写封信，可以抒发自己的所感所想、可以表达自己对公司运营的独到见解、也可以直接指出上司处理事务的不当之处，让公司内部的信息、意见建议、对政策和计划的理解等实现深层次的统一和趋同。
对管理者进行管理（特别是管理者的“自我管理”），是管理者重要的本职工作。管理者的职权并非由某人授予，而是由企业的目标所使然。任何一名管理者的使命和职责，都来自企业目标的驱动。
放权。企业的管理方式有两种：一种是中央集成管理方式，也称独裁，就是事无巨细统统有最高领导说了算；另一种是分散权限管理方式，也称放权，就是赋予各个管理阶层依职责权限做出决策。企业管理的历史进程（特别是福特公司的例子）已经充分证明：放权优于独裁。所以有两个问题就会摆在管理者的面前：应该放权到哪个阶层；可以放权到哪个阶层。在处理这类问题时，管理者要仔细斟酌，慎之又慎。
如果社会是一个生命体，企业就是社会的器官，个人就是企业的细胞。所以，企业必须承担社会责任，必须对社会有贡献；个人也必须对企业有贡献。不能给企业做出贡献就是没有承担企业责任，也不能承担社会责任，这样的管理者（或者员工）就是不称职的癌细胞，需要及时清除；不能给社会有所贡献的企业也就不能承担社会责任，同样也会成为社会的负担甚至祸害，也会被社会（法律、客户、行规）所清除。
管理者是下属的“助手”，管理是一种责任，而非监督。这是IBM公司提出的概念。德鲁克在本书中无数次的提到“贡献”、无数次的提到“责任”、从来没有提到什么“权力”。可见在德鲁克心中，管理者不是什么高高在上的发号施令者，而是承担了更多责任的资源调配者，是创造价值者。所谓的管理者，有责任给下属定出更高要求的经济绩效目标，并且整合资源协助其完成。所以，管理者是下属的“助手”，可谓是最精到的定义。
组织存在的意义就是将一群平凡的人组织起来，去完成不平凡的事业。所以赋予企业组织精神（企业文化），是管理者的本职工作，也是完成企业管理的必由之路。
由于所有成员都是平凡的普通人，每个人都不可避免的有这样那样的缺陷，那么管理者对组织成员进行管理的过程中，就需要遵循“用人之长”原则。要看到组织成员的长处和优点，并且帮助其将优势发挥到极限。
真诚正直的实践。对于管理者来说，真诚正直是一种美德，也是成为管理者的必要条件。身为一名管理者，日常工作中需要协调整合各种资源，没有真诚正直的道德修养，将会举步维艰。比如，我们可以容忍自己的上司能力不足、智慧不足、决断不足等等，却永远无法原谅他虚伪和奸邪。而“真诚正直”是一种内在的修养，表达在外面就是为人处事待人接物，绝对不是口头上标榜自己有多“真诚”，有多“正直”。所以，“真诚正直”是一种实践，而非旗帜或者口头禅。
管理者要对自己高标准严要求。管理管理者，首先就是管理者对自己的自我管理。在组织中高层领导上梁不正下梁歪，不能律己，焉能律人？怎么会做到以己之昏昏，令人之昭昭？稻盛和夫曾说：管理者要付出不亚于任何人的努力。同样道理，管理者也要在时间管理、品德修养、能力提升、学习创新等各个方面率先垂范，更多使用道德感召力来引导团队成员。
贤者有其位，能者有其职。一句话来讲就是让品德高尚的人居于显赫的高位，让能力强的人有事情可做。贤德的人不一定办事能力很强，但是具备道德感召力；能力超强的人却不一定能够融入企业，将自我的追求趋同于公司目标。
还需要在事上磨。一切所谓的“组织精神”，不是在公司章程里面怎么写；不是印在名片上做装饰；也不是在PPT里怎么讲；更不是写成标语挂在墙上。而是怎样体现到公司的日常运营中，而是深化到组织成员的意识里，而是体现到组织成员的行住坐卧中、言谈举止中。一言以蔽之，此事终须在事上磨。
现在距离德鲁克著作此书已经过去了将近70年，很多大中型企业的组织架构中都有“首席执行官”（CEO）这样的职位，然而并没有改变首席执行官糟糕的时间安排。
首席执行官在企业的日常运营中，要扮演思考者、行动者、外交家、鼓动者、整合者等多重角色。庞杂繁琐的工作内容，分割着有限的时间和精力，如果他不是神仙就只能疲于奔命，到处救火。其根本原因就是对“首席执行官”这个岗位的设置出现巨大的问题，而要解决这个问题，就必须实现“管理团队”。
团队管理，摆脱独裁。将“首席执行官”的工作内容和职责范围进行拆分，分别由几个人来协作担任，最好能够拆分为三到五人。这样做一方面防止出现集权独裁的局面，另一方面也解决了首席执行官卸任和换届的问题，保障了公司运营的延续性。毕竟不太可能出现“首席执行官”管理团队中的所有成员一次性全部换届的情况。
“棒球队”和“网球双打”。首席执行官的管理团队组成模式由两种，这两种组成模式各有利弊，但“棒球队”是的管理团队似乎更具有一些优势。下面我们简单介绍一下：
“棒球队”模式，就是把“首席执行官”所扮演的角色进行精确的划分，分别由五个人担任思考者、行动者、鼓动者、整合者、外交家。这样组成“管理团队”的优势是可以随时上岗，即使他们彼此并不认识，也能根据自己的职责范围迅速开展协作，缺点是成员协作的边缘地带“三不管地带”容易留下空档，让有经验的竞争对手有机可乘。
“网球双打”模式，就是把首席执行官分权给两三个人。缺点是这两三个人必须经过多年的磨合才能优势互补，而且其中一位临近退休的时候，另外一位也时间差不多了。优点是可以无缝协作，配合默契，行云流水、浑然天成。
首席执行官团队成员之间要“互为代表”，而不要相互指责。如果企业的最高“决策团队”内部互相勾心斗角、指责拆台，还不如一名“首席执行官”独裁统治的好。
最后说一下董事会，董事会是企业的第三只眼，是通过局外观察自我的最佳方式。董事会超然世外的姿态，能够给企业的决策和运营提供很多意想不到意见和建议。
企业对所有管理者进行培养，是承担社会责任的重要体现。社会再也不能承受更多未经教育的社会人和从业者。试想，如果社会上的众人，首先没有社会责任感，其次没有贡献价值的意识、最后还没有与人协作的觉悟，社会怎能承担如此沉重的负担？而企业对自己的管理者进行培养，不仅仅减轻了社会负担，而且还改变这些人，让他们成为创造价值者，可谓功德无量，善莫大焉！
企业在培养管理者的时候，不能仅仅立足于解决现在所面临的问题，还要立足于未来将要面临的问题，让被培养的管理者在未来能够胜任自己的工作。也就是说企业在培养管理者时，一定要有超前思维，从更高的着眼点来看待企业管理者的培养工作。
培养管理者，要让管理者养成并拥有“全局观”，能够视企业为一个整体，而非只注重某个部门的经济绩效，或者只注重某个时间段的经济绩效。把企业看成动态的整体，才是管理者应该具备的眼界和造诣
在培养管理者的过程中，受益的不只是接受培养的人，作为传授者和培养者，也可以在这个过程中提炼自己的思想，升华自己的见解。应该说，也许在培养管理者的过程中，受益最大的其实是“培养者”。
企业培养管理者的过程中，有两项需要格外注意：首先是被培养者品德第一，其次是被培养者需要有强烈的自我成长愿望。第一是说德行和管理者之间的关系，不是“成为管理者之后，品行就端正了”，而是“品行端正了，才有可能成为管理者”；第二是说，一切培养计划和活动都是外因，真正起作用的是被培养者的内因，就像老母鸡不可能把鹅卵石孵化出小鸡一样，内因通过外因起作用。（未完待续）
管理的结构篇章中，共包含企业需要哪种结构、建立管理的结构、企业规模的大小和成长三个部分。
企业需要哪种结构？并非考察一家其他公司就可以照着葫芦画瓢，这种东施效颦的做法极为弱智，会给企业带来灭顶之灾。要想确定企业应该应用哪种管理结构，首先要对本企业的经营活动进行分析；其次要对本企业的决策进行分析；最后要对本企业的关系分析。
活动分析。这是不言自明的事情，如果我们的企业既从事研发，又从事生产，还从事销售，那么在管理结构中（如果是职能分权制的话）就至少要包括研发部、生产部、销售部，如果企业只是开展销售活动，请问设置研发部和生产部干什么？
决策分析。是集权式或者家长式的决策，还是事业部或者阿米巴式的分权决策，直接能够决定企业采用怎样的管理结构。一般来讲，西方企业称之为“联邦分权制”，日本企业称之为“阿米巴”，具备一定规模的企业就必须采用这种分权制了。我国的很多家族企业，发展到一定规模的时候，不能很好转型，将会严重制约企业的腾飞和蜕变。
关系分析。企业内部管理层、各管理部门之间的互动和协作关系也对管理结构起到决定性的影响。
建立管理结构。企业拥有良好的管理结构，不一定会产生良好的经济绩效，但是如果企业没有良好的管理结构，一定不会产生良好的经济绩效。不论管理者怎样优秀，都无法在病态或者残缺的组织结构中有所作为。建立良好管理结构的重要性，可见一斑。
管理结构的划分，首先应该是集权式管理和分权制管理，遍及我国的众多中小型企业（甚至包括国企），绝大多数都采用了集权式管理。虽然也有首席执行官、董事长、董事会、股东会等等现代名词设计，实际运营中往往是“家有千口，主事一人”，根本不知分权为何物，更不敢做出细微的尝试。光鲜亮丽的企业形象之下，遮盖着一个“一朝天子一朝臣”的管理结构，怎能适应瞬息万变的市场局面？这又怎能不限制企业的发展呢？
职能分权制，是根据企业内部的职能部门而划分，这种分权制的管理结构，比较适合于中小型企业。
联邦式分权又可以称之为事业部制，这绝对不是什么新概念，在西方管理界上个世纪上半叶就已经很普遍了，在日本换了一个名字，变成“阿米巴”，也不是什么新鲜货。最近几年开始的稻盛和夫热、德鲁克热才逐渐引起了国内企业家的追捧。可见我国企业界，不只是科学技术的落后，管理理论的落后，更为严重。众多企业的管理还停留在泰勒和福特的“科学管理”层面，实在令人痛心。以上所言，绝非危言耸听，我们只需要看看多少家公司还在KPI、还在打卡、还在崇拜和信奉丁丁，就知道这是一种多么普遍的存在了，还奢谈什么“以人为本”？
联邦式分权，需要形成一个强大的分部，同时也需要一个强大的中央。既不能让分部成为摆设；也不能出现强大的诸侯，形成“尾大不掉”的危局。让分部的规模足以支撑自己的结构，给部门管理者授予足够的自主自决权限，让其能够施展自己的才能，顺利实现本部门有挑战性的工作目标。
联邦式分权制形成的各个“事业部”之间，既是相对独立的，又要广泛开展协作，还要相互竞争。部门之间有合作机会时，一定以本公司的产品或者服务优先，但是加入市场上有其他提供方的价格和质量优于本企业某事业部时，有权选择从市场上购买。
庞大的商业帝国，往往拥有众多事业部，当个别或者众多事业部没有共同的“公民意识”时，这就不能再称之为“联邦式分权”管理结构的公司了，而是分化成了几家公司。
一般来说，30人以下的公司称之为小型企业，300人以下称之为中型企业，3000人以下称之为中型企业，30000人以下甚至以上称之为超大型企业。然而，德鲁克先生和认为：完全按照企业员工人数来划分企业的大小，也有很多不当之处。比如一些劳动力密集型的企业（矿场，制造业等），虽然人数众多，但是从管理的角度来看可能非常简单；再比如一些企划公司或者咨询公司，可能只有二三十人，而在管理结构上却极为复杂，完全可以称得上超大型企业。
小企业和大企业的烦恼，站着坐着都要痛。小企业在聘用人才时往往竞争不过大企业，一方面给出的薪资待遇较差，另一方面小企业对人才的要求却很高，需要管理者一专多能、一人多用。这种光想让马儿跑，却不能让马儿多吃草、吃好草的现象，广为人才所诟病。一名中下之才的管理者，可以在大型企业的管理者岗位上游刃有余，而一名中上之才的管理者，往往很难胜任小企业的管理者岗位。那么大企业真的是洞天福地、极乐世界吗？大企业也有自己的烦恼：大企业首先面临的烦恼就是组织僵化，让这个庞然大物像个反应迟钝的大傻瓜一样屡屡错过良机；其次要面临的烦恼是管理层近亲繁殖，日渐平庸，碌碌无为，更有甚者就会出现劣胜优汰的逆淘汰。
不论是小企业还是大企业，拟或是超大型的企业，都不可以过分要求员工的无限忠诚，更不可以要求员工把企业当成自己的家、依赖、归宿、信仰、生命和命运。实事求是的讲，从业者和企业的关系就是一纸商业契约，任何一方都可以根据自己的选择去续约或者解约，除此之外，别无更多关系。如果企业要求从业者像对待家庭一样去付出和奉献的时候，企业却无法给出相应的回报。由此可知，当管理者要求从业者付出无限忠诚时，非愚则诬（不是傻，就是别有用心）！
德鲁克在书中曾直言不讳的批评企业高管：拥有数千员工的某家公司，他的高管最津津乐道的就是：他能准确的叫出每位员工的名字！德鲁克认为，组织内有数千人，高管叫不出绝大多数人的名字本身就是情理之中，完全可以得到员工的谅解。高管本身时间和精力被严重分割和占用，日理万机还有处理不完的事情，何必再耗费大量时间去背诵每位员工的名字？敢问这位高管在费尽心机背诵员工姓名的时候，他的本职工作是谁在做？这是严重的不务正业！严重的渎职！严重的不作为和瞎作为！这样的高管因该为此而羞愧，也应该立即被辞退。
在管理员工和工作这个篇章，共有八个部分的内容：IBM公司的实践、雇佣身和心、人事管理、组织绩效、激励员工、经济层面、主管、专业人员。
IBM公司。在这个章节中，德鲁克通过举例：打印员站在打印机旁边无所事事，管理者问她：你在这里干啥？她说我要打印文件。管理者说那你为什么不打印呢？她说负责调试打印机的人员还没来。于是，公司采用了给打印人员简单培训“打印机调试”技术，把打印员的工作内容中增加了一项“调试打印机”，彻底解决了这类时间的巨大浪费。由此作为启发和契机，在公司内部广泛推广施行，极大的提高了经济绩效。实际上该公司实施的改革共有三个方面：首先是增加相关的工作内容；其次是增设“指导员”；最后是员工自己定任务。增加相关工作内容解决了提高经济绩效的问题，增设“指导员”让管理者的升迁更加顺理成章并且得到了绝佳的锻炼机会，员工自己定任务提高了员工的参与感和自我管理能力。
雇佣员工的身和心。在书中德鲁克所说的是：雇佣员工的双手，不如雇佣员工的全身。在下以为，此举诚然，却也可以再进一步：雇佣员工的全身，不如雇佣员工的身和心，充分调动从业者的主观能动性，也就是“用人之力，不如用人之智”。德鲁克准确的指出：人力资源是有效利用率最低的一种资源。其实也是对“主观能动性”实现与否的一个佐证。人力资源除了作为资源的共性外，还具备一个特性：这种资源有主观意识。资金、厂房、设备、原材料等资源都没有主观意识，唯独人力资源具备“主观意识”，这也就是利用率低的核心原因所在。
在此基础上，德鲁克又有惊人之语：态度就是生产力。而非我们所熟知的“科学技术是第一生产力”，这正好可以说明：为什么我们国家几十年来孜孜不倦的引进各种科学技术，却依然无法追赶西方发达国家。管理思想、理论、实践太落后！
企业对从业者的要求有两个：第一是积极主动；第二是愿意改变。企业对从业者的社会责任和首要义务就是：必须盈利。
从业者对企业的要求有：经济绩效、用人所长、社会正义、工作意义、实现成长、获得尊重。
德鲁克认为，自从1911年泰勒提出“科学管理”理论以来，企业管理的思想和理论建设方面乏善可陈，几乎是“知识荒原”。而科学管理真的还能够适应现在的工商业和社会发展吗？对流程和工序进行分割真的可以提高现在的工作绩效吗？分解成单调枯燥的几个标准动作是人类最擅长的工作吗？现在企业里面，管理者就是计划的制定者吗？被管理者就是计划的执行者吗？
哪一种计划没执行就能成功？哪一种执行没有计划就能实现？不论管理者好，还是被管理者也好，计划的过程中本身就有执行的一部分，执行的过程中也是对计划的一种落实和修正，了没有纯粹的计划，也没有纯粹的执行。“计划”和“执行”，如同朱熹所说：“如鸟之双翼，车之双轮”；也如同阳明先生所述：“知行本是一体”。可见通过“计划”与“执行”来划分“管理者”与“被管理者”何其荒谬？
西方文化基因，擅长分解与演绎；东方文化基因，擅长归纳与总结。所以西方出现了分科之学“——科学；中国出现了浆糊哲学——理学。从此东西方分道扬镳，西方近代坚船利炮，中国则积贫积弱。想想不亦哀哉？然而，分解就都对吗？放之四海而皆准么？归纳就都错吗？当真一无是处吗？
企业的目的是“创造巅峰经济绩效”，而非追求“快乐”。员工工作过程中不快乐的公司可以在市场生存，而没有经济绩效的公司破产指日可待。所以，想在工作过程中找到快乐的从业者，还是醒醒吧。管理者把追求“快乐”设定为企业运营目标，也是缘木求鱼，蒸沙成饭。那么，怎样才能让我们的组织创造巅峰经济绩效呢？有以下四点：首先是“为机械而分解，为人而整合”，各用其长；其次是运用群体力量和社会凝聚力；再次是发挥成员的潜能；最后是为员工安排合适的职务。
工作环境、经济待遇、人际关系等完全达到从业者的满意，几乎不可能实现。即使实现了之后，短时间内舒适感就会消散，就会习以为常，所以这样不足以激励员工创造绩效。与其在这方面下大力气，不如培养团队成员的责任感。那么怎样才能造就负责人的从业者呢？有以下八个方面：慎重安排职务、设定高绩效标准、提供信息和权限、培养愿景、提供机会、管理者从严要求自己。
永远躲不开的经济层面，终于上场了。现在企业通用的薪资方式不外乎：工资、职能工资、奖金、提成、利润分享和年终股份分红。然而这一切都无法超越责任感带来的对经济绩效的巨大激励作用。
企业要通过对企业文化的渗透，让企业与员工在价值观、目标层面的融合与趋同。企业与员工都有一个共同的目标就是“创造客户”，企业通过稳定经营，控制成本，提升利润，才能保障员工的利益。所以提高效率、削减成本、提高利润是企业对员工承担的必然责任，管理者要深刻的认识到这一点，全体员工也要深刻的认识到这一点。
“主管”这个称谓广泛存在于各个企业，原来我还以为是很大的官呢！主管嘛，主要管理者，好厉害。看过德鲁克先生的书之后，才知道原来“主管”是“师傅”和“纤夫领队”的混血儿。主管的职位描述十分混乱，几乎什么都管，却没有相关的权限，什么都管不好。一言以蔽之就是：主管不是人干的。纵观《管理的实践》全书，德鲁克认为：主管不存在，员工不存在、利润不存在。但是这些概念使用的时间太长了，有时候为了表述方便，却不得不一再提起。主管应该成为“管理者”；员工也是知识工作者，必须产出价值，必须与他人协作，所以也是管理者；利润是“企业应对未知风险的最低准备金”，所以没有利润。另外，在企业内，也没有什么管理者与被管理者之间的阶级划分，在企业内挑动劳资双方的阶级斗争，更是自取灭亡的愚蠢举动。
和尴尬的“混血儿”——主管相比，专业人员就更麻烦了，他是一个“四不像”。公司的很多升迁与奖励都与他无关，却在创造着巨额的价值。如果企业因为其做出卓越贡献而将其提升为某个职能岗位的管理者，专业人员首先可能无法胜任；其次从主观层面上看，很多专业人员十分厌恶迎来送往的社交场合。那么怎样才能发挥专业人员的绩效呢？共有以下五点：专业的目标、专业的升迁系统、同等的金钱奖励、有权安排自己的工作、专业上的肯定。当然，书中也论述到了“专业人员”的未来发展方向，就是变成一专多能的“人文主义者”。
谁是管理者？本书中好几次提到：承担责任者，就是管理者。作为管理者，正直诚实的品格，无法被培养，所以，在成为管理者之前，必须是一名正直诚实的人。
管理者怎样实现管理？管理者的工具是什么？就是五个字：听、说、读、写、算。缺啥补啥吧。
管理者的工作内容是什么？设定目标、组织工作、激励员工、设定标准、培养人才。请问，今天你做了吗？有没有愧对自己的职位？
管理者对企业进行管理，对管理者进行管理，对工作和员工进行管理，几乎时时刻刻都在做出形形色色的“决策”，但是你真的懂的怎样做决策吗？还是跟着感觉走？
最愚蠢的决策，就是“为错误的问题找到正确的答案”！由此可知，决策的首要目的并不是找到答案，而是问出正确的问题。作为管理者来说，问问题的能力远远高于找答案的重要性。
决策新工具（数学工具、模型工具、计算机模拟、沙盘推演、市场调查等等），特别是现在甚嚣尘上的“人工智能”，已经渗透进了决策领域。然而这些决策新工具只能给决策流程中的分析问题、制定方案、选择方案提供有限的帮助。如果我们任由其进入界定问题和转化行动方面，无疑会酿成巨大的灾难。故而，盲目相信决策新工具，也是一种迷信。
企业培养管理者，不能仅仅立足于现在，更要立足于未来，那么未来的管理者需要具备怎样的素养呢？整体观、前瞻观、全员决策观、创造观、贡献观、合作观、创新观。
未来管理者又会面临哪些任务呢？目标管理、风险管理、战略决策、整合团队、激励员工、融入整体、融入世界
未来需要的管理者，要求如此之高，而现有的教育体制又不能培养足够多的人才进入社会，怎样才能应对这种供不应求的局面呢？也就是怎样才能产生足够多的高素质人才来充当未来管理者？主要有三个方面：首先是未来管理者的自我学习；其次是校友教育体制的改变，转而去注重通才教育（在学校期间，重点培养学生对诗歌、论文和小说的鉴赏和写作能力）；最后就是要我们广大企业承担起培训未来管理者的众人，这样既是承担了企业责任，也是对管理者负责，更是承担社会责任。
即使这样依然不够，真正能够应付未来的不是技能，不是能力，而是品质。愿景、勇气、责任感、诚实、正直，只有品格才能够支撑得起未知的未来。
地球村、互联网、物联网，让人类可以实现更大范围的协作。社会也因此而为企业赋于了更多权力，那么承担更多责任就是企业的社会性和公共性，这是任何一家有责任有担当的企业所不可推卸的责任
企业的管理者，要把企业看成一个整体，也要把国家和世界看成一个整体，需要有宏大的整体观，实现个人—企业—国家—世界，这样逐层递进的打开自己心胸，提升的眼界。
另外，企业的社会责任包括以下方面：盈利、增长、创新、培养人才、但是绝对不可要求员工无限忠诚，也绝对不可干预员工个人的私生活或者员工的公民权。
德鲁克称：管理者不仅对自己负责，也为企业、对我们的传统、对我们的社会及生活方式负责。这难道不是：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为天下开太平”的另外一种表述吗？可见，东方有圣人，西方有圣人，此心同，此理同。
总结
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